Cómo Microsoft ve el trabajo remoto en medio de la reacción violenta de Silicon Valley

Shawn Villaron, vicepresidente y gerente general de los productos PowerPoint y Office de Microsoft, dice que la reacción de Silicon Valley al trabajo remoto a menudo es demasiado simplista.

El trabajo remoto en el mundo de la tecnología está bajo fuego.

La semana pasada, Meta ordenó a los empleados que regresaran a la oficina al menos tres días a la semana a partir de septiembre.

El CEO de OpenAI, Sam Altman, calificó el trabajo totalmente remoto como "uno de los peores errores de la industria tecnológica", mientras que Elon Musk criticó a los trabajadores tecnológicos totalmente remotos como la "clase de computadoras portátiles".

Shawn Villaron, un veterano de Microsoft de 27 años y uno de los ejecutivos que lideran a los 4500 empleados del gigante tecnológico en Silicon Valley, ofreció una opinión diferente: Deje que los gerentes decidan cómo los empleados deben hacer su trabajo.

"No creo que podamos pintar con un pincel grande", le dijo a The Examiner. "Hay algunos grupos y algunos productos y algunas empresas donde funciona. Hay otros lugares donde no funciona. Hagamos que las personas que están más cerca de la verdad básica tomen esas decisiones".

El sistema de Microsoft permite que los gerentes y sus empleados decidan si trabajan a tiempo completo en la oficina o si tienen un horario híbrido. Un empleado también puede solicitar trabajar de forma totalmente remota. Un gerente puede respaldar esa solicitud a un vicepresidente supervisor que tomará la decisión final.

"Nuestra filosofía es acercar la toma de decisiones a los expertos", dijo Villaron, vicepresidente y gerente general de los productos PowerPoint y Office de Microsoft.

En una entrevista con The Examiner, Villaron explicó por qué cree que una política rígida contra el trabajo remoto es contraproducente. Esta entrevista fue editada para mayor claridad y brevedad.

Existe un debate acalorado sobre si el trabajo remoto en tecnología funciona. ¿Cuál es la opinión de Microsoft? Nuestro enfoque del trabajo híbrido se centra en la flexibilidad. La idea es empoderar al empleado y a su gerente para que tomen la mejor decisión que equilibre esos intereses.

Invitamos al gerente y al colaborador individual, el empleado, a reunirse periódicamente a lo largo del año para darles a los empleados la oportunidad de expresar su preferencia sobre cómo les gustaría trabajar.

En general, les pedimos que expresen su interés en una de tres formas. La primera forma es: me gustaría trabajar tres o más días a la semana en la oficina. Si el empleado y el gerente están en la misma página, se convierte en el plan de registro. Ningún problema.

La otra opción puede ser: quiero trabajar uno o dos días en la oficina y tener flexibilidad en el resto de la semana. Nuevamente, si el empleado y el gerente llegan a un acuerdo, lo apoyamos por completo y ese se convierte en el plan registrado hasta que algo cambie.

Hay una tercera opción que es la que es más agresiva cuando se trata de un control totalmente remoto. Una vez más, pasamos por el mismo proceso. El gerente y el empleado tienen una conversación. Si llegan a un acuerdo, eso funcionará para todos. Lo que les pedimos que hicieran es que fueran a hablar con su vicepresidente. Entonces vendrán a mí. Ellos harán el caso. Tendré una conversación. Y luego, una vez que lo apruebo, ese se convierte en el plan para ese empleado en particular.

Nuestra filosofía es acercar la toma de decisiones a los expertos. Sentimos que eso siempre nos da el mejor resultado. Porque cuando miras una empresa como Microsoft, tenemos más de 200.000 personas en la empresa. En el Área de la Bahía, tenemos 4500 empleados. Tenemos gente trabajando en hardware, gente trabajando en software. Somos muy amigables a distancia. Estamos trabajando en el software, nos hemos vuelto muy buenos en eso. Pero eso es diferente de un equipo de hardware en el que quizás necesites estar en el laboratorio. Necesitas equipo especializado. Si tuviera que dirigir el equipo de hardware como ejecuto PowerPoint, probablemente no obtendría los mejores resultados y viceversa.

¿Puedes darme ejemplos de cuando dijiste: "Sí, completamente remoto está bien?" ¿Y puedes dar un ejemplo de cuando dijiste que no? Todo se reduce a: ¿El empleado está en regla? ¿Están haciendo un gran trabajo? ¿Tienen el sistema de apoyo para su cadena de gestión, sus pares y su red para poder prosperar?

Desde una perspectiva comercial: ¿Podemos administrar el negocio, podemos lograr nuestros compromisos si este empleado se muda?

Tengo un equipo de gestión fenomenal. Creo que los gerentes son absolutamente críticos para cualquier estrategia híbrida efectiva. Mis gerentes se asegurarán de que solo me llegue el mejor de los casos. Confían en la capacidad de los empleados para prosperar. Sin impacto en el equipo.

Entonces, en mi caso en PowerPoint, nunca rechacé una solicitud de trabajo remoto.

Ahora, lo que me haría rechazar una solicitud de trabajo remoto es si alguien no está en regla. Por ejemplo, es posible que tengamos un empleado en los inicios de su carrera que todavía está aprendiendo el código base y los procesos normales. Los alentaría enfáticamente a que reconsideren la posibilidad de volverse completamente remotos si no se han aclimatado completamente al equipo. Pero nuevamente, encontramos que, en la mayoría de los casos, somos bastante efectivos en el trabajo remoto.

Estoy familiarizado con el concepto de scrum, en el que los desarrolladores de software se reúnen en una sala para intercambiar ideas sobre un proyecto. Eso es algo que se puede hacer de forma remota, en su opinión. Absolutamente. Lo que es realmente asombroso en Microsoft es que hemos abordado esto desde el punto de vista de la experimentación. Cuando fuimos remotos al comienzo de COVID, teníamos muchas hipótesis sobre cómo funcionarían cosas como los scrums.

En lugar de adoptar un enfoque único, alentamos a cada uno de los equipos en Redmond, así como en el Área de la Bahía, a experimentar, probar algo y ver cómo funciona, compartir sus hallazgos y luego todos avanzar juntos mientras aprendemos las mejores prácticas.

Lo que esto nos permitió hacer es cambiar nuestra cultura. Era una cultura de curiosidad, una cultura de probar cosas y aprender y siempre buscando oportunidades para hacerlo mejor.

Creemos que este es un cambio duradero en la sociedad. Si observa el porcentaje de trabajo remoto en los últimos 50 o 60 años, aproximadamente cada 15 años, el porcentaje de trabajadores remotos se duplicó. Lo que hizo COVID fue unos 30 años de aceleración, todo a la vez. A medida que salimos de COVID, lo que encontramos es que se estableció una nueva línea de base. Y esperamos que esa misma tendencia de cantidades crecientes de trabajo remoto continúe en el futuro.

Se ha alentado al equipo de Microsoft PowerPoint, que se muestra arriba reuniéndose en Mountain View, a experimentar durante la era del trabajo remoto. "Lo que esto nos permitió hacer es cambiar nuestra cultura. Era una cultura de curiosidad, una cultura de probar cosas y aprender y siempre buscar oportunidades para hacerlo mejor", dijo el ejecutivo Shawn Villaron a The Examiner.

¿Cuáles crees que fueron algunas de las cosas que se perdieron después de los cierres de COVID? Con un scrum, los desarrolladores tienen una discusión dinámica sobre cómo resolver un problema. COVID cambió eso. ¿Cuáles fueron sus mayores preocupaciones sobre lo que está perdiendo en un entorno de trabajo remoto? Había dos cosas que eran lo más importante para mí como líder de producto. El primero fue el capital social. Somos seres humanos. Somos animales sociales por naturaleza. Si todos se vuelven remotos, corremos el riesgo de que empieces a perder parte de ese capital social.

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La oportunidad con el trabajo híbrido es comenzar a encontrar formas de restablecer ese capital social. Lo que hacemos es tratar de crear momentos para unir a las personas. Siempre es opcional porque creemos en la flexibilidad.

Pero creamos momentos en los que decimos: "Oye, va a haber un día este mes en el que realmente valga la pena tu tiempo para superar la fricción de un viaje para llegar". A menudo lo centraremos en las celebraciones y el capital social, la comunicación interpersonal. Eso nos permite revitalizar al equipo y ponernos en marcha para el próximo viaje.

Siempre hay capacidades para que nuestros trabajadores remotos puedan marcar y participar en esas cosas. Pero tener mucho cuidado con la gestión del capital social era una de mis principales preocupaciones.

La otra preocupación es que siempre estamos evolucionando nuestra fuerza laboral. A medida que traemos nuevas personas a la empresa, debemos asegurarnos de que estén preparadas para el éxito. Y esto nos llevó a cambiar nuestro proceso de incorporación de empleados. Hizo que cambiáramos algunas conversaciones que teníamos con los gerentes de esos nuevos empleados: la importancia de poder reunirnos con esos empleados de forma semi-regular, controlándolos tal vez con más frecuencia de lo que lo hacíamos en un mundo donde siempre estábamos en el mismo edificio.

¿Qué porcentaje de su equipo está trabajando de forma totalmente remota? Es relativamente pequeño. Lo que encontramos es que mucha gente entiende el valor de venir periódicamente a la oficina. A menudo, lo que encontraremos es que las personas que ejercen la opción de ir completamente a distancia, lo hacen por razones.

Por ejemplo, tuvimos la oportunidad de contratar a un gerente de producto de Nueva York. Su situación personal era: "No puedo trasladar a mi familia". Debido a que teníamos la capacidad de permitirle trabajar de forma totalmente remota, pude contratar a un gerente de producto fenomenal. Hace cinco años, hubiera dicho: "Lo siento, pero no va a funcionar". Entonces, es un grupo relativamente pequeño que elige completamente remoto. Por lo general, se trata realmente de una circunstancia personal. Tal vez estén cuidando a un miembro de la familia, tal vez continúen su educación o tal vez tengan hijos en la escuela y no quieran mudarse. Y esos son todos grandes ejemplos. Y tenemos la capacidad para que prosperen y contribuyan a nuestra misión corporativa.

Entonces, ¿la mayoría elige una configuración híbrida? Absolutamente. La mayoría pasa entre uno y cinco días a la semana en el interior de la oficina.

¿Ha habido alguna vez en que pensaste que tal vez cometiste un error? Adoptamos un enfoque muy reflexivo en todo lo que hacemos. Como dije, nuestra estrategia gira en torno a la experimentación. Ha habido cosas en las que hemos experimentado y no funcionó del todo. Te daré un ejemplo.

Cuando cambiamos a un mundo COVID completamente remoto, nos dimos cuenta desde el principio que las personas estaban en llamadas desde las 7:30 a. m. hasta las 6:00 p. m. de la noche. No se levantaron. Estaban comiendo en su escritorio. El agotamiento va a ser una gran cosa.

Hay un montón de neurociencia que dice que tu cerebro realmente comienza a atrofiarse después de un par de horas. Tienes que tener esos descansos.

Así que decidimos darle a la gente los viernes como días libres de reuniones. Te dejaremos ponerte al día el viernes, maravillosamente pensado o idea. Le dijimos al equipo que lo hiciera.

¿Sabes lo que pasó? Todos trasladaron las reuniones de los viernes a lunes a jueves. Y ahora, de lunes a jueves, se complicó aún más. Ese fue uno de esos casos en los que tuvimos que decir: "Oye, tenemos una muy buena idea. Pero la operamos incorrectamente". Regresamos al equipo y dijimos: "Lo siento, amigos, el desafío es reducir la carga de la reunión. Vamos a desafiarlos: cada reunión de una hora, ¿pueden hacerlo en 30 minutos? Cada reunión de 30 minutos , ¿puede hacerlo de forma asincrónica, tal vez con un correo electrónico o una presentación de video o algo así?"

Ese es un ejemplo en el que hemos cometido errores en el camino, y nos apoyamos en ellos como si fueran oportunidades de aprendizaje fenomenales.

¿Cuál es su reacción cuando Elon Musk criticó a la "clase de computadoras portátiles" que quiere ser completamente remota? Creo que tenemos que ser medidos. Cuando miramos esto, entendemos que trabajamos en un maravilloso mundo de diversidad. Cada uno de nosotros tiene una experiencia vivida diferente. Y el secreto de lo que creemos que es nuestro éxito es esa flexibilidad. Es entender que nosotros, como individuos, tenemos diferentes conjuntos de necesidades y esas necesidades cambian de vez en cuando.

Cuando mi hija jugaba fútbol competitivo, tuvimos práctica de fútbol temprano el miércoles. Si me decían que tenía que estar en la oficina el miércoles, eso iba a causar un gran problema en casa.

Pero debido a que tenía la flexibilidad, simplemente trabajé en un patrón diferente que me dio esa flexibilidad para llevarla al fútbol. Ahora que se acabó el fútbol. Puedo trabajar hasta tarde los miércoles. No es un problema. Y creo que debemos apreciar que cada persona es única. Cada uno de nosotros tiene experiencias personales cambiantes. Y podemos encontrar formas en las que podamos prosperar simultáneamente como empleados y cumplir con nuestros compromisos comerciales como empresa.

Así que deduzco que no está de acuerdo con la afirmación de Sam Altman de que el trabajo totalmente remoto es uno de los peores errores de la industria tecnológica. No creo que podamos pintar con un pincel grande. Hay algunos grupos y algunos productos y algunas empresas donde trabaja. Hay otros lugares donde no funciona. Y es por eso que creemos que hagamos que las personas que están más cerca de la verdad básica tomen esas decisiones. Creemos que si tienen la capacitación adecuada y el apoyo adecuado, finalmente tomarán la decisión correcta.

¿Ha tenido conversaciones con otras empresas de tecnología o colegas en Silicon Valley sobre el trabajo remoto dado que es un problema tan grande actualmente? Absolutamente. Este es el tema de las cenas. Mis mejores amigos trabajan para otras empresas en otras empresas de tecnología en el Área de la Bahía. Siempre estamos hablando de políticas. Estamos hablando de cómo la gente está implementando esas políticas. Estamos hablando de cómo está reaccionando la gente.

Lo que siempre me sale es que el enfoque de una empresa para el trabajo flexible le dirá qué tan exitoso será desde la perspectiva de la retención y adquisición de empleados.

Algunos de los datos que hemos visto son que las personas suelen ser un 5 % más productivas cuando trabajan desde casa.

Pero el dato que realmente me sorprendió fue que a la flexibilidad de trabajar periódicamente desde casa se le asignaba el mismo valor que un 8% de aumento de sueldo. Entonces, si le doy la posibilidad de trabajar desde casa periódicamente, eso es el equivalente a que le dé un aumento salarial del 8% en términos de satisfacción de sus empleados, su disposición a buscar en otras empresas. Es ese tipo de conversaciones que tenemos en la cena. ¿Qué les está pasando a sus empleados, se van? ¿Están insatisfechos? ¿O está atrayendo al nuevo grupo de empleados porque tiene una postura más favorable cuando se trata de trabajar?

Se siente como un aumento salarial del 8% también porque no tienen que viajar, lo que les ayuda a ahorrar dinero. Exactamente. El viaje promedio que vi el otro día fue de unos 70 minutos. Vivo en el sur de San José. La oficina está en Mountain View. Se trata de un viaje de 90 minutos, 30 minutos por la mañana, una hora por la tarde.

Lo que muestran los datos es que con un viaje promedio de 70 minutos, un empleado que puede evitar eso devolverá 30 minutos completos de ese tiempo a su empleador.

Honestamente, si estuviera conduciendo al trabajo hoy, no podríamos hacer esta reunión. Así que esta es una gran oportunidad. Ahorro un montón de tiempo, y llegamos a tener la conversación.

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Benjamin Pimentel es el reportero senior de tecnología de The Examiner.